参谋助手论卷五：否定首长错误意见的艺术

小范 · 发表于 2012-4-4 09:08:51

  一般来说，首长对秘书或部属的“进谏”是持欢迎态度的。但作为秘书或部属，如果不讲究“进谏”的艺术，也很难使首长乐于接受你的“进谏”，甚至产生与目的相反的结果。因此，秘书在否定首长错误意见时，必须把握住正确的原则，恰当的时机和有效的方法。作者：王怀志郭政

否定首长错误意见的原则

  秘书要对首长的意见加以否定，并使首长能够接受这种否定，采纳正确的意见，必须遵循这样三条原则：
真诚友善
坚持真诚友善的原则，就是首先使首长有这样一种印象：你决不是要达到某种个人目的，也决不是有意让领导出丑，而是真心协助领导把工作搞好、是出于与领导为善的目的。例如，秘书在对首长的重大决策提出不同意见之前，可简明扼要地提醒首长，这个决策对有关行动成败的重要性，以及这种成败对有关活动和首长本人所产生的巨大影响，而与秘书个人目的没有丝毫关系，甚至首长的原有决策还可能给秘书带来某种好处。有了这样印象，即使首长有一种拒绝采纳的心理倾向，他还是愿意坐下来听一听你的想法。有了良好的开端，有了友好合作的和谐气氛，秘书就可以从容地发表不同的意见。
力求谦逊
谦逊在这里不仅是指态度上的恭敬，主要是指方法的谦诚。因为在一般情况下，秘书对首长不可能采用颐指气使的态度，而谦逊的态度也有诸多不同的表达方法。有关秘书否定首长错误意见的方法，我们在下面的内容专门阐述，但无论秘书采取何种方法，基本的原则是力求谦逊。对此我们不妨举例分析：
1．秘书说：“××首长，我认为您的决策有些失误的地方，想和您谈谈，好吗？”
2．秘书说：“××首长，我对您的决策提点意见可以吗？”
3．秘书说：“××首长，我有个想法说给您听听，不知行不行？”
参谋助手论以上三句话的态度同样是谦逊的，但在表达的方法上却不同。前两句显然不够恰当，第一句中有两处容易引起首长反感。一处是用了“失误”这个词，“失误”这个词本身的分量比较重，又是绝对否定的句式，在没有说出失误的事实前用“失误”一词是轻率的，容易引起首长的反感。另一处用了“谈谈”这个词，有居高临下之感，这种词下级对上级一般少用或不用为好。
第二句中的“意见”不如第三句中的“想法”好。虽然“意见”也有正确与不正确之分，但作为提出者来说，似乎有一种自认正确的含义在内。而“想法”则是中性词，听者从“想法”本身就能感到一种谦和。第三句中的“说”比“谈谈”和“提点”都好，既富当面对话的口语色彩，又谦逊之至，极易接受。
避免交锋
要否定别人的意见而不交锋是很困难的。但秘书否定首长的意见有一种特殊的艺术要求，即不能像否定其他人的意见那样，双方提出观点，谁正确服从谁。这很难达到否定领导意见的目的。有些首长本来在深层心理上就有拒“谏”的本能，如果再与他交锋，很可能砸锅。
要避免交锋，就要使首长的拒“谏”心理随着你的表达而逐渐消失，并在你的表达过程中为之动容。坚持避免交锋的原则至少要注意这样两点：
第一，从态度改变的一致性着手。态度改变可分为两种情况，一种是一致性的改变，就是改变一个人原有态度的强度而不改变方向。例如劝说某人少喝一点酒，并不是从根本上要他戒酒。另一种是不一致性的改变，就是以新的态度替代旧的态度，即态度方向有改变。秘书在否定首长错误意见时，要使首长一下子有一个不一致性的改变，并且避免交锋，是相当困难的。因此，应首先从态度改变的一致性着手。即从肯定首长错误意见中某些合理性开始，逐步向否定不合理性方向发展，因为即使首长的意见彻底错了，而首长的意图、目的等等还是有值得肯定的地方。从态度改变的一致性着手，就有了一个回旋的余地，可有效地避免交锋。
第二，采取“蚕食”的策略。即不直接向首长提出全部否定意见，而是先从首长容易接受的某些部分开始，步步为营，各个击破。因为，如果一下子把全部看法和盘托出，对首长的意图彻底加以否定，不给首长一点面子，首长当然接受不了，甚至会把你的正确意见当即加以否定。采用“蚕食”策略，既避免了与首长交锋，也可以逐步达到否定的目的。

否定首长错误意见的方法（1）

  秘书否定首长的错误意见能否奏效，在坚持基本原则的前提下，最主要的就是方法了。方法得当，谏讷互容；方法不当，谏讷两伤。总结多方面的实践经验，有如下一些有效的方法可供参考。
权威震慑法
权威震慑法就是通过宣传在首长心目中具有权威力量的有关理论，来纠正首长的错误意见。这对于否定首长在重大问题上的错误意见或否定较为固执己见的首长的错误意见，是一种有效的方法。权威震慑法可以分为这样几点：
一是宣传政策法。如革命导师的论述，中央文件的精神，特别是邓小平的有关理论。这些，不仅在首长心目中有巨大的权威，而且在全党全军全国人民心目中也具有巨大的权威。恰当地运用这些权威性有关论述，就能否定首长的错误意见。
二是情感服从法。就是通过传达首长平时最佩服、最尊重的上级领导的有关精神，来否定他的错误意见。我们知道，在服从问题上，有总体上的服从，也有具体上的服从，有行政命令上的服从，也有感情上的服从。首长有了错误的决定，当他听到他发自内心所佩服或尊敬的领导的不同意见时，就会痛快地改变自己的想法。驻边疆某部队长期缺水，带来许多困难问题，几个月洗不上一次澡，战士们身上生了许多虱子，休假时，家人感到惊讶，啥年头了还长虱子，条件之艰苦真不可想象。对此，该部队领导下决心打深井，解决部队的用水问题。同时，也为当地老百姓办一件开天辟地的大好事。打井要花钱，两口深井，预算为十几万元。当时正紧缩开支，财源不足，该部队的a首长感到有困难，不想办了。秘书觉得这样做既不利于部队的长远建设，也有碍军民关系的发展，应提出不同意见。于是就把自己的想法转给了这位a首长最佩服的首长——上级的A首长。这位a首长在A首长手下干了几十年，认为A首长在重大问题的决策上都是正确的。因此，已经有了一种“服从惯性”,只要A首长说的，他认为都正确，A首长听了秘书的意见专程来了一趟，与这个部队的领导共同分析了打井的有利条件和深远影响，也分析了不利条件和困难，最后说：“你们一定要把这件事办好，这是件千秋万代的大好事。老百姓祖祖辈辈到十几里地外提水喝的状况一改变，将是什么结果？你们缺少资金，我给你拨点，干好了功德是你们的，怎么样？”a首长觉得这位首长讲得太对了，当即改变了自己的主意，下令开工。

否定首长错误意见的方法（2）

提供下情法
提供下情法就是对首长的错误意见不直接给予否定，不正面提出不同看法，而是提供下面的真实情况，进而使首长明确这些真实情况与首长的意见不吻合，如果按原来的意见办，下边就可能出问题。这样，首长听了你反映的情况，就会再加斟酌，在事实的基础上，自己纠正自己的错误意见。
采取此种方法秘书要注意做到：第一，提供的情况一定要真实，准确。第二，内容要具体，有事例有数字。第三，口气要坚定，不能含含糊糊。
某部队的领导班子进行了大调整。新班子上任后打算对下属三级班子也进行大的调整，目的是增强团结，打乱原有的山头帮派。但事实上并非如此，秘书感到这样做不利于部队的稳定，反而会妨碍团结。因此，向首长提供如下情况：第一，下属三级班子调整的时间不长，从下命令算起，只有8个月零6天，工作刚刚走上正轨，如果再次调整，还要有一段过渡时间，不利于眼下全训任务的完成。第二，这三级班子的绝大多数同志干劲正高，表现很好。其中有21％的同志在上任后立功受奖，33名指导员被评为优秀指导员，6个基层党支部在全军区名列前茅，全训任务已受到军区的通报表扬，有94％的连队进行了作风纪律整顿，第二季度事故发生率、违纪现象比上一季度下降了73.5％等等。首长了解了这些情况后，就放弃了各级领导班子大调整的打算。
介绍经验法
介绍经验法就是通过介绍兄弟单位的先进做法、经验教训、错误事实，打开首长看问题的思路，开阔首长的眼界，从而改变首长不正确的意见。
一是介绍成功的经验，从正面加以引导。某部队A首长革命精神很强，从当排长开始就有股干劲。当了高层领导还是不减当年，与干部战士一样风里来，雨里去，战士身上有多少汗他身上有多少汗，战士身上有多少泥他身上有多少泥。但他平时学习不够，对深层次上的问题想得少，特别是对先进的科学技术、现代化装备设备的运用缺乏认识。司令部根据现代条件下战争的需要，请示装备计算机，他说：“作训处十几个人，干什么？买计算机还得增加人，人浮于事。”他的意见显然是不正确的，但他又很固执，下边几次请示他都不批。后来，秘书把他一个亲密战友在他原来干过的那个单位怎样运用计算机提高训练质量和机关指挥能力的情况向他做了详细介绍，并把有关成果、经验、简报等材料拿给他看。看后，A首长说：“他小子能搞出点名堂，我不信干不过他。”一次就买进20台微机，没用半年，部队训练面貌就发生了奇迹般的变化，A首长大会小会总忘不了说几句必须重视高科技在军队建设中的作用之类的话。

否定首长错误意见的方法（3）

二是介绍失败的教训，从反面予以提醒。A首长一贯的作风是省吃俭用，舍不得花一分钱，部队攒了许多钱，也不想给官兵增加一点生活补贴。正值青黄不接的季节，战士们参加支援地方水电站建设，挥汗如雨，确需补点营养。可他说，挣点钱不容易，都吃了还讲不讲艰苦奋斗的传统。秘书为了说服他便送给他一份材料看，说的是某单位为了争红旗，给各单位下伙食节余指标，节余多的给奖励，结果节余伙食费越来越多，可伙食却越来越差，连续发生战士拒餐，私自开灶的问题，被通报批评。秘书说：“好钢用在刀刃上，这个季节补贴一点伙食费，战士们干劲就更大，花去的钱还能赚回来。”A首长说：“对，就这么办。”而且进一步发展到凡部队建设需要的事，该花的就花，扩修了幼儿园，改建了浴池，为连队购置了一批新式炊具。一时间A首长成了众人议论的中心：“都说A首长是个老抠，其实是能挣会花。”“那是他反对大吃大喝省下来的钱。”
采取介绍经验法否定首长的错误意见，无论是介绍成功的经验，还是提供失败的教训，都要防止领导产生逆反心理。切不可把成功说得神乎其神，也不能把失败说得一无是处。要客观一些，婉转一些，给首长留下思考的余地。
弥补不足法
弥补不足法就是先肯定首长意见中正确的部分，再否定首长意见中不足的方面。首长的决策总有合理的一面，这一点不但不应忽略，还应重点指出。指出合理性，使首长提起精神，就在感情上附和了他，认为你是知己，能理解他，体谅他。感情接近了，才有接受不同意见的可能。这时再顺势提出某些不同看法，供他参考采纳。
弥补不足法可采取几种不同方式。
一是当场弥补，即当首长真心征求你的看法时使用。
二是背后弥补，即在大庭广众之下不宜发表不同看法时，私下提出。
三是形成文字时弥补，即首长的口头意见，在你形成文字材料时，是一个弥补的好机会，可以把首长不够全面、准确的地方给予补偿。
方案选择法
方案选择法就是不直接否定首长的错误意见，而是通过提供几个方案表述自己的意见或主张，使首长权衡利弊，通过肯定你的某一方案而改变原有决策。
在提供多个方案时，要详细、严谨地说明每个方案的优劣，陈述得越透彻，越充分，首长采纳你的意见或建议的可能性越大。尤其要注意做到，凡与首长的意见接近或类似的部分应重点阐述，以求大同存小异。

否定首长错误意见的时机

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否定首长错误意见应注意的问题

秘书在否定首长的错误意见时，要注意这样几点：
第一，一定要留有余地。无论首长的决策如何不正确，也无论你采取何种方法，都不要用完全肯定或否定的方式表达你的不同意见，也不要在当事人面前否定首长的意见。这样做既不损害首长的尊严，也有利于首长接受你的看法。
第二，一定要明确身份。首长毕竟是首长，首长有了错误意见，秘书有责任提出不同看法，但决不能强求首长甚至和首长对抗。在首长没有改变主意之前，秘书必须无条件执行首长的指示。
第三，一定要有耐心。对于首长在重大问题上有了失误，而秘书的正确意见不能被首长接受的情况下，秘书既不能急于求成，也不能避而不管。急于求成可能事与愿违，后果一定不好。避而不管，等于不负责任，后果更加难堪。而应耐住性子，寻找各种时机，采取多种方式，想方设法使首长认清问题的严重性，防止不良后果发生，或者至少减轻不应有的损失和影响。
聪明的秘书，他的表情经常是微笑的；他的精力，经常是充沛的；他的大脑，经常是思考问题的；他的情绪，经常是富有朝气的。聪明的秘书，在首长面前常显出某些傻气来，但就是在这种傻气中透出足够的灵气来；他们又常常显出某种呆气来，就是在这种呆气中，显出恰当的精气来；他们又常常显出稚气来，就是在这种稚气中，显出充分的才气来；他们还常常显出一种文气来，而在这种文气中，又常常显出他们的骨气来。

秘书之友 · 发表于 2012-4-6 08:21:22

　领导与秘书之间，在一些大的、原则性的问题上，还是需要争论的。争论的结果，可使事情得到正确解决，对事业、对领导都有益处。
　　正确的争论应做到以下几点：

1.问题必须是重要的,小的、非原则性问题的争论，要回避，但不等于问题都不争论。你明明看到领导的意见不对而不争论，当严重后果发生后，领导也会说你是不行的。

2.争论前要有准备。没准备的争论，只会滑向诡辩，且不能让领导信服。

3.争论时要注意语气。比如，你可以找到领导，说：“我对某某问题有些想法，能否耽误你点时间讨论一下……”这样，领导会感到问题的严重性和你友好的态度，对于解决整个问题会有好处。

4.争论中一定要坚持对事不对人的原则。

5.时间不能太长。

　　争论是工作中不可少的。开展正常的争论是活跃民主气氛的好方法，也是提高领导与被领导工作水平的好方法。有的领导在单位里提倡争论，这样，你就可以多参与一些争论。如果领导是一个不喜争论的人，你就要少参加争论或全部回避争论。

小范 · 发表于 2012-4-6 08:38:59

在人际交往中，每个人都会遇到相异于自己的人。大至思想观念，为人处事之道，小至对某人、某事的看法一评论。这些程度不同的差异都会外化成人与人之间的争执与论辩。留心我们周围，争辩几乎无所不在：一场电影，一部小说，一个特殊事件，某个社会问题都能引起争辩；甚至连某人的发式与妆饰也能引起争辩。从某种意义上看，不同见解的争辩过程玉是寻求真理的过程。辩论，就是为了探求真理，坚持真理，维护真理而相互劝说。然而由于论争的任何五方都想推翻对方的看法，树立自己的观点，故比，辩论和寻常说话不同，它是带有”敌意”的语言行为，因而有所谓唇枪舌剑之说。于是，大凡争论留给我们的印象都是不愉快的，最容易使我们良好的交际愿望落空。如果你能够在论辩之前多投入一些思考，在论辩结尾搞好”善后”工作，就能使你在辩论这种特殊交际场合，既做到个人心情舒畅，探求了真理，又不伤人际和气。

一、为争辩定下一个积极的格调

（一）避免无益的争辩

当你意识到自己的想法、意见与人相左时，当你的言行遭人非议时，你的知一本能大概就是奋起辩驳。许多毫无意义的事情往往就在这时发生了。为了避免无益的辩论，此时，你需对如下问题进行冷静思考：

1.如果你能最终获得争辩的胜利，它有什么意义？没有什么积极意义，大可不必动用你的”唇枪舌剑”，一笑置之最妙。同样，你向别人提出”挑战”的时候，一定要选择有价值的，通过争论使自己和他人都能受到启发和教育的问题，不必在那无关宏旨的细节琐事上做文章。

2.你的辩论一番的欲望更多的是基于理智还是感情原因？----诸如虚荣心、表现欲望或面子上下不来。如果是感情原因，大可就此打住。同样，我们向人提出问题是否有感情的因素？如有，就同辩论的实质——探求真理背道而驰了。所以最好别去做这种不积极的提示而把他人引入无谓争辩的歧途。

3.对方是充满敌意的吗？他对你有深刻成见吗？如果是，那么在这种非理性的氛围中最好不要再火上浇油。同样，如果你是处于这样一种心境，绝对不要向对方提出论题辩论，因为此时你提不出理性的论点，在辩论伊始，就注定了你失败的命运。

（二）使争辩成为一种愉快的、和平的思想交换

辩论是为了明是非，求真理。只要我们的辩论出自公心、就能采取积极的态度，使用积极、文明、恰当的论辩语言去参加辩论。

1.树立正确的辩论价值观，即为追求真、善、美而去积极地争辩。做到观点正确，旗帜鲜明。

2.树立正确的辩论道德观。把辩论置于科学基础之上。以理服人，让事实说话。辩论者要有高深的涵养；不搞诡辩，不揭隐私；不搞人身攻击；不把观点的敌对引申为人际的敌对；不靠嗓门压人，有理不在声高，如果你能有制有节的音调语气道出你的理，其效果不亚于如雷贯耳。

3.用真情、善意、美感与人辩论，就能做到晓之以理、动之以情。理与情恰恰是列车通往”积极争辩”的双轨，缺一不可。有位诗人说过，全是理智的心，好像一把全是锋刃的刀，让使用它的人满手流血。在争辩中，”理”是争的目的和取胜的保证。然而人又是感情动物，如果你在论辩中既能做到以理制理，又能以情明理，你的辩论将会成为一种愉快的、和平的思想交流。你们彼此会以这样的话语来结束论辩：”听君一席话，胜读十年书。””您让我心服口服。”真正是既争出了公理，又增进了人际和谐，达到了积极论辩的目的。

二、掌握”解剑息仇”的妙方

经过一阵唇舌剑，胜负已成定局。做好辩论的善后工作，具有非常重要的意义。在生活中，观点的对立极易产生人际间的隔阂。因此，学习辩论语言既要学会辩论技巧，更要懂得如何”解剑息仇”，这是在辩论这种特殊交际场合下，社交者做到言谈有”礼”的最高境界。下面就是使你达到这最高境界的三个途径：

1.如果你失败了，而且败得其所，必须要有敢向真理低头的胸怀。向真理低头并不等于向论辩者本人低头。在真理面前人人平等。你所服从的是对方所道出的真理，只能说你同他一样，对下理有了同等水平的认识。在人格你们永远是平等的。所以，当你败下阵来的时候，应该以坦诚的态度来表达自己在这场争辩中所受的教益，以此道出你人格的伟大。在心理上足以弥补因辩论失败所造成的遗憾。

2.如果你在辩论中已经眼见对方哑口无言，败势已定，便应拿出不杀降者的气魄来，一是主动打住话题，结束对立场面；二是巧妙地对为对方搭个台阶，让他在不失面子的前提下得以”平安下台”，胜负自是彼此心照不宣，何不抓住重归于和平的机会呢？

3.如果你因辩论的需要而已经把对方打得一败涂地，切不可为了一点点虚荣把旗帜挂在脸上。人在得意时，克制更是一种美德。争论结束后，给对方端一杯茶，笑言一句：”瞧我们像孩子一样，这么认真！”或轻松自如地转一个话题。请记住：争论是一回事，人际交情又是一回事。人性都有很软弱的一面，易被击垮也易被扶起，你只要说一两句得体的话语，便可恢复一个刚刚失去的心理平衡，让他重返愉快平静，那又何乐而不为呢？！

石头的的 · 发表于 2012-4-6 17:38:17

！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

chutianshu · 发表于 2012-4-7 12:43:41

经验之谈，受益匪浅，晚辈在此谢过！

携笔从戎 · 发表于 2012-4-7 17:55:09

否定首长要慎重！！！！！！！！！！！！！

山青水秀 · 发表于 2012-5-22 11:03:40

学习学在学习，学习学在学习，学习学在学习，学习学在学习，学习学在学习，

便衣下载 · 发表于 2012-6-21 11:12:22

最坏的结果

哈哈哈，不好意思！！！

真的是，人还是需要耐性的！！！

fengld · 发表于 2013-1-4 13:29:55

当好秘书不容易,有了好书赶快学.

冯晓斌 · 发表于 2013-3-25 13:47:48

学习了。真的不氏是。

《文稿,还能这样写》作者雄文	《笔杆子碎语》作者王一端	《机关文稿写作入门》作者杨新宇	《机关文字工作五十讲》作者何新国
最新《公文写作培训课程》直播间	《公文写作百法例讲》作者房立洲	老秘网站长、《老秘笔记》作者老猫	《公文高手的自我修养》作者胡森林

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